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2019年9月16日 (月)

T型のスキルを持つ組織 I部分の育て方

 昨日の続きで、T型のスキルを持つ組織について、もう少し書いていく。

 今回は私がI型と表現した、特定部分に深く突っ込む部分について考えてみたい。この部分の力が、ブレークスルーの主要部分であるが、これだけでは十分ではない。ブレークスルーには大きく分けて以下の段階がある。

  1. 従来にない可能性を開く
  2. 可能性から製品として安定的な物に仕上げる
  3. 採算のとれる生産体制と販路を確立する

各段階では、それぞれ別の才能が必要になる。

 可能性を開く段階では、ある種のひらめきが大きく影響する。これは、

「今までそこで使われなかったモノが使える!」

という漠然とした感覚が最初に出ることが多い。例えば

  • XX理論は今回の仕事でも使えないか
  • 別の仕事だがXXのやり方はこちらでも使えないか

と言う風なイメージがわく。このイメージは漠然としたモノで、個人として思いつく段階が多い。そこでこれを個人で育てる場合もあるが、気軽に相談できる環境があると、もっと進むことも多い。ただし、相談して賛同されても、イメージの核は最初に思いついた人間が持つことが多いので、その人間が個人で詰めて完成度を上げることが重要である。もう少し言えば、個人の脳内でイメージができてくると、他の専門家に上手く質問できるレベルになる。このような段階まで来ると、協力体制もできやすくなる。ただし、専門家に丸投げするようでは失敗する。イメージを持った人間を中心に育てることが大事である。

 このように、深く突っ込んでいく部分が「I型」と称している部分である。

 ここでは、個人プレイが主体となる。個人が深く考え、理論を深く理解し、他分野の仕事や経験の本質を見抜く。このような個人スキルが重要である。しかし、そのように考えている人間を、サポートし、理解する周囲の働きも重要である。相談したときに、完全な理解ができなくても、とりあえず面白いと反応する。これだけでも孤独に悩む開拓者の力になる。また、ヒントを与えることはできる。こうした周辺のサポートも大切である。このような、日頃からのコミュニケーションは、組織のスキルとして大切である。

 さて、イノベーションに関しては、上司の立場について色々と議論する人が多い。これについては

「上司の理解が重要である。好きにやらせた。」

と言う成功例の話が教科書に載ることも多い。しかし、これはモノの反面しか見ていない。イノベーションは

「1勝9敗」

と言われるように失敗も多い。この引け時の判断が難しい。私も、色々な新規開発をするとき常に

「これは時間の無駄遣いではないか?
今なら引き返せる。」

と自問自答しながら画期的なモノを作り込んでいった。このとき上司が

「この仕事は私がやらせたモノ、失敗の責任は私がとる。
好きなようにやれ。撤退判断は私が行う。」

言ってくれたらどれほど楽だったろうかと今でも思う。

 イノベーションの突破力に関してはこのような考えも必要だと思う。  

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