新規の仕事について お茶くみ の意味づけ

　新年度に入って、新しい仕事についたり、仕事が変わる人も多いと思う。

　さて、ここで新人が「お茶くみ」等の、いわゆる「雑用」と思う仕事をさせられることは少なくない。しかしながら、

「お茶を出す」

ことの価値をどれほど考えているだろう。

　お客様にお茶を出す、これは

「お客様に対する歓迎の意思表示」
であり
「お客様に好意を持ってもらう最前線の仕事」

である。このような気持ちが第一である。一方、もう一つの意味がある。それは、

「お茶を出す機会にお客様に触れる」

ことである。これは良い人財に触れる機会でもあるし，自分が人を見る目を磨く機会でもある。

　こうして人を見る芽が出てくると

「お茶を出すプロ」

としての仕事が出てくる。私の経験で参考にしてほしい。

　私は、対人スキルにおいて、自信が無い面がある。そこで、他人の評価を大事にしている。だから，会社勤めの時は、来客時には一番信用のおける部下に，「お茶出し」をお願いすることが多い。彼女も心得ているので，私が接客しているとき、適当なタイミングでお茶を出してくれる。

　その後、何か気になることがあれば、二人きりの時率直に意見を言ってくれる。通常は何も言わないことで、

「あの人は大丈夫」
「今の対応で良いと思います」

と言うメッセージが送られてくる。

　特に私が迷っている時には

「私もあの人は難しい」

と正直に言ってくれることで、自分の気持ちが晴れることもある。

　このようなお互いを大事にしている環境では、一つ一つの仕事に深い意味が出てくるだろう。

管理という発想から人材活用に切り替える 「引きこもり対策」

　今朝のNHKニュースを見ていたら,「引きこもり」者の就労支援が取り上げられていた。引きこもり者の、ソーシャルスキルを訓練し，就労後のメンタル面まできめ細かくサポートする,派遣会社の話である。

　これはとても善い仕組みだと思う。一般に就労支援というと、就職口を見いだすだけ。もう少しサポートすると言っても、定時的な面談ぐらいしかしていない。しかし、現状の引きこもり者は、電話の対応や名刺の出し方など、基本的なソーシャルスキルを身につける機会も失っている人が少なくない。そうして就労しても、色々の対人トラブルに遭う。このようなときに、速やかなサポートが必要であるが、それを、今まで均質な人材の効率向上を見ていた、一般企業の管理者に求めるのは、現実的には難しい。確かに大企業なら、そのようなメンタルサポートを置けという、行政指導もあるだろう。しかし中小企業、特にスタートアップの時などには、そこまでの力はない。

　そこで考えを変えて、

「人材活用のプロ的な会社」
（メンタル面のサポートを含めた人材派遣）

と言う発想はあるのではないかと思う。

　このような動きについて、厚労省のサポートが有効だと思う。幸いにも、労働問題の専門である労働省と、メンタル面の専門である厚生省が一体になったメリットは、このような面にあるのではないかと思う。管理者や経営者視点の経産省より、人を見る厚労省に期待したい。

　もっと過激なことを言えば、ハローワーク等の関連事業で、引きこもり者を一旦抱えて、ソーシャルスキル訓練をし、更に就労時のメンタルサポートを行う派遣業と言うのも現実的な問題解決の一案かもしれない。

就職氷河期の人の採用には履歴書に変えてスキル一覧などで対応すべきでは

　昨日書いた、就職氷河期の人たちの活躍の話について、履歴書の作成に関する問題の議論をもう少し深めるべきだった。

　私も昨日のブログを書いた後、履歴書の可否について、今仕事を求める人の気持ちを想像して考えてみた。そうすると、

「正規雇用経験がないので履歴書の欄が埋まらない。空白があるといけないのか？」

というためらいが出てくる。更に私も昔の経歴を整理するときには

「あのときXXに邪魔された。XXに潰された。」

等の怨念が浮かび上がってくる。私は、そうはいっても無事定年まで勤めることができたのだから、彼らと比べれば幸せである。そのように考えると、

『就職氷河期の被害者が履歴書に込める怨念』

はとても大きなモノとなってしまう。

　さて、このような悪いモノを出さないようにして、前向きに持って行くためには

『現在保有しているスキル一覧表』
『コンピテンシーを示す行動成果の事例集』

等を提出するようにしたらよいのではないかと思う。

　これを書けない人も多いと思うが、ハローワークなどの就活支援の部門で、相談者と一緒に今までの経験から身についたモノを抽出し、文書化する支援を行った行けば、当人の自己認識が変化し、前向きになる糸口になると思う。

　なお採用側目線で、コンピテンシーを引き出すBEI(行動に基づく面接)についてまとめた資料があるので参考にしてほしい。

　http://manabizz.c.ooco.jp/BEIshuhou.pdf

　http://manabizz.c.ooco.jp/new/?page_id=171

極端な話、この資料にあるBEI面接結果を自分と就活支援者で完成し、採用側に持ち込むのも一つの手段ではと思う。

就職氷河期の人達の活躍について

　昨日書いた、平均値や分布の話から、書いておきたい話が『就職氷河期の正社員化』である。私は，この問題に関しては、かなり現場を踏んでいる人間である。このブログの多くの訪問者は『正社員登用』や『正社員登用の推薦書の書き方』を探してくる人たちである。色々な記事を見てくださる、コアな読者もありがたいことにいらっしゃるが、一見のお客様の大部分は『正社員登用』関連である。

　また、私は10年以上前だが、経験者の中途採用に関与した経験もあり、いわゆる氷河期の方の採用面接にも携わった。例えば、その時に面接した一人と

「派遣先の切り替わり時期の不安に耐えられない。」
私の質問
「当社でも人事異動はある。専門性の変化はあるが耐えることはできるか。当然必要な研修などのトレーニングは行う。」
彼の答え
「安定した環境なら、仕事の変化はかまいません。」

と言うような問答を行ったことを覚えている。別の面接官が、

「あの質問を受けたとき、彼はほっとしたようでした。」

と言っていたが、『安定』と言うことは、当時から求められていた。

　さて、この採用時の経験で言うと、採用枠の10倍以上の人間が来ている。そこで採用されるのは、1割以下である。今回の、地方公務員の場合にも同様の難関である。そうしたときには、多数の中で『光るモノを持っている人材』が選ばれるのが自然な動きである。私の経験でも、ほしいと思う人材の比率は全体の2割程度であった。

　今朝も、NHKニュースで

「氷河期世代の今までの経験を生かした活躍」

と報じていたが、そのような経験を生かせる人材は、全体の2割に達するだろうか？残りの8割の人たちをどのようして、安定した立場に定着できるようにするかである。

　一つの方策は、就職前のスキル訓練である。ハローワークなどが色々の施策を行っているが、地道な活動が大切だと思う。もう一つは、雇用側のスキル向上である。つまり、今までの新入社員からの均一育成人材とは別の、『多様である意味使いにくい人材』の活用スキルを付ける、三番目の方策としては、そのような人と会社の間での緩衝材になって、お互いの意見を聞きながら、双方のサポートを行う機能などを設ける。これは、公的機関でもよいし、公的支援を受けたNPOでもよいだろう。

　このような施策を多面的に活用していくことが大切ではないかと思う。

　最後に、もう一つ提案であるが、履歴書の代わりに、スキル一覧表の提出に変える。このような発想もいかがだろう。正社員でないことにコンプレックスのある場合には、履歴書を書くことが苦痛な場合がある。このような対策がよいのではと思う。

就職氷河期世代の正社員化の歴史的意味

　就職氷河期世代の正社員化の試みが、色々なところで行われている。

　この動きを、マクロな目で見ると、

「日本の企業形態の転換点」

となるのではないかと思う。

　従来の日本企業は、一括採用の後は、先輩後輩間で伝承重視を重視していた。これは、技術技能の蓄積はできるが

「連続性を重視した経営体質」

となってしまう。このような連続性は、20世紀の間ぐらいまでは、かなりの競争優位の武器でもあった。

　しかし、現在の変革の激しさ、特に要求事項の多様さを考えると、

「現状の延長線上の発想の限界」

が見えてきた。

　これに対して、

「20代の若い時期を別体験し、ある程度自分の考えを持った人財を入れる。」

ことで、

「新たな問題解決への力が生まれる」

可能性が開けた。

　このように考えると、

「令和元年の就職氷河期人財の正社員化は、経済活動の転換点」

と後世が評価する様になるだろう。

　なお、若い時代に一つの会社で育てられることは、色々なスキルが身につく機会でもある。

　この点に関して、埼玉県などの就職支援は、スキルやメンタル面での対応も行っている。このような動きは、厚労省も支援しているようなので、全国へ展開されることが望ましい。

　2050年ぐらいには、

「その時日本経営が変わった」

といえるようになりたい。

中高年の世代が及ぼす害毒

　朝日新聞では、働かない中高年社員のことを「妖精」と言っているらしい。

https://www.asahi.com/articles/ASM9S7SGMM9SUHBI038.html

　しかし、この捉え方はとても甘いと思う。このような、大企業における（働かない）中高年の問題は、まだまだ大きい。まず一つ目は、

「正社員がなぜ威張るか？」

と言う問題である。このような「働かない中高年」は誰かに命じて、仕事をさせている。つまり、

「命令することが仕事、偉そうに言うことが仕事」

と思い込んでいる。彼らの命令対象は、成長路線が続いている間は、外注先であった。発注しているからと偉そうに命令する。これが、「管理」と思っているような連中が多くいた。さて、時代は変わり、社外支出削減と言うことで、外注先はどんどん切られていく。こうして潰してしまった後はどうなるか？内部での実作業になるが、人件費抑制があるから、派遣労働者や有期限契約の非正規雇用労働者に仕事をさせる様になる。

　今まで、自分の手を汚さず、実務を身につけていない中高年は、このような実務作業者に命令するばかりである。これを見習っている、「正社員」たちも、同じような仕事の仕方になる。

　このような状況を見ていると

　｢とにかく正社員」

と考える人が、若い世代にも増えてくる。そうした｢正社員｣が、非正規雇用者を見下す行動に走ることも少なくない。毎年、年賀状を売り出したこの時期になると思い出すのだが、私の家の近所の街頭販売で

｢あの人たちは非正規だからノルマがあります。私たちは正規雇用だからありません。」

と言っていた、郵便局の若い女性の姿が思い出される。

　このような、「他人を見下す性格｣が蔓延しているが、いずれ自力で働けない人間は、どこかで落ちていくことを知らないといけない。

かんぽ関係のお話

　本日、アクセス解析を見ていたら、「日本郵政グループ労働組合」からのアクセスがあった。どのページにアクセスしたかは、確認できていないが、ちょっと悩ましい。

　私は、日本郵政に関しては、少しこのブログで書いている。しかし、そのページに対するアクセスではないようなので、正社員登用関連ではと思う。確かにこのブログの正社員登用の資料は、少しは役立つだろう。

　しかし、かんぽに関して、辛口の記事のあるブログを、参考にしても善いのだろうか？

　（正社員から非正規に対するいじめ的なモノも書いているから、その記事を参考にされたのなら善いことだと思う？）

かんぽ生命保険の不適切販売に関して

　近頃、ニュースで色々と取り上げられている、「かんぽ生命保険の不適切勧誘」に関して、色々と思うところがあるので、忘れないうちに書いておく。

　まず一つ目は、私自身の経験である。ある年の年末、駅前で年賀状を売っている（私より）若い女性との会話である。

私：「寒いのにノルマがあって大変ですね。」

彼女：「私は、契約の人と違い、正規だからノルマはありません。」

この言葉に、

「郵便関係の仕事での、非正規雇用者に対する差別と締め付けの構造」

を感じるのは私だけであろうか？

　今回の、かんぽ生命に関しても、このような

「非正規労働者を、正社員が追い込むという構図もなかったか？」

検証すべきではないかと思う。一般に、中に入る権力は、トップの意向以上に厳しく下に当たることがある。

　さて、もう一つの問題は、郵便局という構造である．これは、全国にサービスという理念で、できるだけ多く作っている。これは民衆サービスとしてはよい。しかしながら、これを会社組織としてみたときに、管理体系として考えると、

「これほど散在する組織に、適切な管理者を配置できるのか？」

という問題が見えてくる。

　つまり、現場作業者のノルマ達成への適切な管理ができるかという話である。適切な管理とは、押しつけや恫喝でなく、指導支援や、達成可能性のあるノルマの与え方、ノルマと異なる結果の原因追及と改善などである。

　このような管理者の人材がどれほどあるか、これを考えないといけない。

雇用モデルの一部（案）

　昨日の続きで、雇用形態のベストミックスを考えてみた。今回は、極端な事例をいくつか考えてみた。

　一つ目は、全員囲い込みが原則のパターンである。これは、その会社特有の『秘伝の技』などが伝承されている状態などがある。例えば、数百年の伝統がある、老舗和菓子店などでは、職人をきちんと育てている。この人たちは、その会社で育てるから、その後も会社と縁が切れないように、継続雇用が必要となる。その人たちは、職人として働く傍ら、販売なども行う形、就社というパターンになる。この場合には、企業継続の努力が経営側に求められている。多くの老舗和菓子店は、色々な試みを加えながら、伝統の維持との両立を図っている。

　二つ目は、新規技術を取り込み成長した会社の事例である。この場合には、技術すべてを自社で賄うわけにはいかない。そこで、広く取引先に対して、方針を公開し、技術提案を受け入れる。このようにして、外部勢力の成果を評価して、取り込みまとめ上げる形で製品化していく。この会社では、最低限の社員と、多くの外部勢力の働きで物が作られていく。この場合には、固定した人件費は最低限となる。製品戦略を立てたり、取引先の技術評価をしたり、総合的なまとめを行うコア人材だけが長期雇用となる。

　三つめは、大規模設備の工場を持つ場合で、技術・管理のコア人材と、負荷対応の作業者を分離する軽s機である。負荷対応の作業者が、短期契約の作業者となる。なお技術面や管理職でも、マニュアル化してスキル蓄積の必要性が少ないなら、比較的短い契約雇用となる。

　とりあえずこのようなイメージで考えたが、社会制度がこれについて行ってるだろうか。

　ここで議論すべきは、個人に対して、企業がどこまで支援するかという問題である。終身雇用が原則なら、育成の責任とその投資回収は企業の負担であった。この逆に、給与の支払いに関しても、福利厚生などを含めた生涯賃金でつじつまが合えばよかった。さて、これが短期の雇用なら、育成に関しても回収可能性をきちんと評価しないといけない。逆に言えば、

「育成しなくて済む人材の調達が可能か？」
「業務の標準化、マニュアル化を進め育成負担をなくす。」

という風な対策が必要となる。一方、給与に関しては、仕事の成果と評価がきちんと対応している必要がある。

　これに加えて、公的な支援の話を議論する必要がある。職業訓練を、今以上に強化するのか、大学や専門学校の組み換えから、再就職支援などに役立つ教育訓練をするシステムができるだろうか？

 　また、この問題を考えていて気がついたことだが、今まで

『専門性の賞味期限』

について,まともに議論したことがあったのだろうか？もう少し踏み込めば、

『賞味期限切れの専門職の処遇問題』

と向き合ってきたのだろうか？さらに広げると

「進歩や開拓の学問や啓発書はいろいろあるが、撤退の戦略指導は少ない」

という問題がある。アメリカ流の市場原理で、

「だめな会社は潰れたらよい」

という弱肉強食論は一つの答えかもしれない。しかし、もう少し平和な答えが『日本的な解決』ではないかと思う。

人が変わるための条件

　先日から、管理職についていろいろと考えている。そこで大事な問題の一つは、総合職・技術職から管理職へのステップアップの問題である。

　このとき色々と考え方を変えないといけない。

　・与えられた条件でのベストから、使命達成のためにはあらゆる手段を考える

　・確実な状況での仕事から曖昧な状況での決断

　等々がある

このような考え方を変更させるには、どのような手立てが必要だろうか？単なる教育で、知識付与するだけでは、変化する人もいるがいない人もいる。

　まず、知識付与で絶対行うべきことは、

　　「何がよいのかを伝える」

　　「今までの違いを伝える」

である。例えば

　　「今までは、与えられた戦力でベストを尽くせだったが、管理職は外部発注決定の

　　権限もある。従って、使命達成のため、戦力不足なら外部発注も検討する。」

という風に、今までと違う考え方が必要と教える。

　しかし、知識付与だけで変わらない場合もある。これは、繰り返し身に着けるスキルが絡む場合に多い。例えば

　　「管理職は、部下の言う事をよく聞くべきだ。」

と言って、『積極的傾聴法』の実習を一回ぐらい行っても、傾聴スキルなど簡単につくものではない。話を聞くと言っても、部下の状況について常日頃から注意し、色々と思いやる気持ちがあるから、旨く行くのである。つけ刃の講習で済むものではない。

　最後に、もう一つ、成功可能性に関する議論がある。人間が変わるときは、最後は個人努力である。そこで大事なことは、

　　「人間は成功の見通しがあれば実行する」

についての配慮である。

　このためには、他での成功例や、先輩の話なども参考になるだろう。

　単なる知識付与で人間が変わることは難しい。但しそのきっかけを、研修等の座学が与えることは十分ありうる。