勉強の方法補充

10万アクセスの御礼

正体不明 — 2009-07-13T06:39:19+09:00

　ようやく、１０万アクセスを突破した。5月6日の9万アクセス突破から、順調にアクセスが伸びて、今日の日を迎えた。複数ページを見ていただく方が多いので、日に140程度のアクセスを頂いている。

　なお、今回のアクセスに関しては、日刊工業新聞のフレッシャーズ産業論文のテーマ探しらしき、ものが散見される。各企業の社内選考の方々には、当ページも一度確認していただくことを、お勧めする。（こう言っておけば、またアクセスが増えると言う、魂胆が丸見え）

　但し、ここでは公共に公開された情報を使っていることもあるが、自分の意見を必ず付加するようにしている。今後とも、見に来てください。読者の皆さんに深謝。

日米外交機密文書について

正体不明 — 2009-07-12T10:00:44+09:00

　アメリカとの間の外交機密文書が、アメリカ側で公開されたが、日本側では不在と言う状況になっている。このこと自体に、日本の官僚の姿勢の基本的な問題を感じる。

　まず、
　　　「このような官僚の秘密主義が生まれた理由」
を考えてみたい。

　少し歴史を振り返ってみると、日露戦争後の、ポーツマス講和条約に対し、
　　　「真実を知らない（理解できない）民衆が不満を持って暴動」
と言う事態がある。このような状況では、確りした官僚が、愚かな民衆を導くと言う発想になる。このため、東大法学部で確りした訓練をした、官僚を生み出す制度となっている。

　現在の民衆の知性と言うか、納得力は当時より進んでいると思うがいかがであろうか。

　但し、この国の言論がまともかどうかは、難しいものがある。つい１０年前に遡ると、
　　　「北朝鮮は理想の国で、その国の悪口を言うとはけしからん。
　　　拉致事件等言う人間は、人格がおかしい。」
と言う状況であった。立派な政党のHPにもそのような記事があったと聞く。これで、まともな言論が、維持できるかは不安である。

　もう一つ大切なことは、官僚だけでなく、日本の"偉い人"達は、批判されることに対する、拒絶反応が大きすぎる。自分の失敗を認めて、改善する。これがないと、本当の進歩はないと思う。

「上から目線」は論難手段なのか？

正体不明 — 2009-07-12T09:02:05+09:00

　今朝の朝日新聞の、「オピニオン　耕論」は、

「上から目線」で何が悪い

と議論していた。この記事を読むと、「上から目線」と言うのは、議論相手の罵倒語であるらしい。これは、まったく認識してなかった。社会のフラット化、多様化を進めると、「オンリーワン」が多く存在するので、上下関係がつけられなくなる。こうして、他所からの批判を受け入れなくなる。また同様に、

「エビデンス(証拠･根拠)を示せ」

も同様な使い方が行われている。相手の批判に対し、

「エビデンスがないんだから、気にしなくていい」

と言う形に使っている。この両者は、自分達だけのコミュニティーに対する、批判を拒絶する武器になっている。

　しかし、この議論の次の段階が、問題の本質に迫っている。柳田国男が民俗学を始めた時に、学会が受け入れなかった例が書いているが、学会の姿勢は、建前として、

　１．学問の真理の前では、皆が平等であるー＞「上から目線」の否定

　２．証拠のないものを、言ってはいけないー＞「エビデンスを示せ」

と言うものである。これが、上記の２つの罵倒に繋がるのは、明確であろう。しかし、現実には、『言葉で明確に表現できるエビデンス』が見つかることは難しい。また、自国の宰相等に対して、敬意を持つのは当然の礼儀である。これが、通じないのは、一つには大学進学者が多くなりすぎ、学校的価値観がのさばりすぎているからと思う。

　なお、今回の耕論では、その後個人を認める議論となっている。確かに、一部の企業では、

「お前の給料で中国人が何人雇えると思っているんだ」

と言う形の労使関係も、少なくない。このような中で、「『仕事で自己実現』は５%」はある種の説得力を持っている。

　このような、人間を大切にする議論は、上記の『学校的社会の価値観』から自由になり、何事にも敬意を持つ習慣から進めるべきであると思うが、いかがであろうか。

リーダーの条件(決断力を支えるもの）

正体不明 — 2009-07-12T08:12:01+09:00

　リーダーに必要な条件として、決断力について前に述べた。その決断の条件として、もう少し考えてみたい。決断するためには、広い視野を持って、論理的に検討することが必要である。ここでは、広い視野と言うことについて、もう一度考えてみたい。

　まず広いという意味は、地理的と言うか人間関係の広がりの軸がある。そして、時間軸の広がりも考えるべきである。地理的と言うのは、経済的なつながりと言っても良い。まずお客様は色々な環境で、製品を使ってくださる。自分の所だけで考えると、見落としがでる。環境を読むことも重要である。次に部品供給など、色々なつながりを考える。ネット社会では、広範囲のつながりがあるが、逆に個人の生きている環境等は、抽象化して消えてしまうこともある。生きた人間が、暮らしている環境を想像することが重要である。

　次に、時間軸での検討も重要である。現状は、いきなりこの形になったのではない。今までの歴史を考えると、色々な納得が出て来る。逆に、あるものの理由は、昔は合理的であったが、現在は存在価値がなくなっている、惰性で動いているものもある。昔から変ったので、修正する。これも説得力のある説明である。

　また時間軸では、未来への検討も重要である。今の製品の寿命は何処まであるのか、別企業の参入は何時頃起こるのか、このような検討も重要である。

　このような広い観点で検討することも、リーダーの責任である。但し検討しすぎて進まないのも許されない。短期での決断も要求事項である。

結果責任を取るかどうか？

正体不明 — 2009-07-11T19:56:16+09:00

　一説によると、勤め人には、サラリーマンとビジネスマンがある。サラリーマンは、仕事をする人であり、ビジネスマンは、結果を出す人である。結果責任に耐える人こそ、リーダーにふさわしい。

　このように、仕事の時間ではなく、結果のように本質で評価すべきである。

大企業経営者の評価能力

正体不明 — 2009-07-11T08:30:10+09:00

　どこかで読んだが、ある新進の評論家が、
　　「自分の言うことをよく理解するのは、中小企業の経営者だ！
　　　大企業の経営者は、お説ごもっともと聞いても、実行しない。」
と言っていた。確かに、大企業にはこのような重たさがある。
　　「石橋をたたいているばっかりで渡らない。
　　　そのうちたたき過ぎて壊してしまう。」
と言うジョークは、よく聞く話しである。

　しかし、この逆の話しもある。大企業の経営者は、今までの多くの深い経験から、ものごとを評価する目が確りしている。従って、
　　「一面では納得する話し」
に対しても、『落とし穴の存在』を直観して、そう簡単に乗らないことが多い。自分の意見が採用されないからと、簡単に大企業の経営者批判をすると、自分の器の小ささを見せてしまうことにもなる。

　なお、３年ほど前に某大企業の工場見学したとき、
　　「前工程の部品製作部門では、きちんとトヨタ方式を導入し、
　　　後工程の大規模組み立てでは、トヨタの匂いが完全に消えていた。」
のを見て笑ってしまった。そこの工場の人にそのことを話したら、笑って
　　「私達にも蓄積がありますから」
と言うことであった。

　大企業の新技術導入とは、このようにしたたかなものである。　

ものを理解する能力と創造する能力

正体不明 — 2009-07-10T20:54:26+09:00

　この国のもの造りは、ある形ができたものをすり合わせて、より良いものにしていくことが得意であるこれは逆に、トップダウン的に規則を決めて、モジュール化したもの造りを行うことを、苦手としている。この理由を、歴史的に考えてみた。まず工業の面で考えると、明治維新以降の日本は、西洋のお手本を真似て、物を作ってきた。これは、完成品を見て、それをまね、より良いものにしていく能力である。しかもそれを支える、一般的な教育の普及と、職人の技とがあった。更に、日本語が明治の時代で、物理学や数学などの西洋科学を、翻訳するに足りるだけの、論理構造を持ち、概念も確りしていたことも、大きな基盤である。母国語で、物理学等の最新学問を、学ぶことができるのは、大きな幸せである。そして学問の大衆化と、豊富な職人芸で、既存品を皆で理解し、改善する『擦り合わせ設計』が得意になる。

　さてモジュール化と関連して、もう一つ大切な基礎がある。それは、規則や法の構築能力である。日本の場合、律令も明治以降の憲法も、どちらも海外の模範を真似たものである。つまり、一から法律体系を自分で作ったものではない。固有法として代表的なものの、『御成敗式目』も、最初から体系的に作ったものでなく、経験的なものを、擦り合わせて作り上げたものである。

　このように、我が国は、自分で一から作り上げるのではなく、他にあるモノを皆でよくしていくことが上手である。逆に、欧米では、技術が大衆化していないので、少数の者が、自分一人で考えた、体系付けて、規則化まで行う必要がある。このような少数が走る方が、モジュール化は上手にいくと思う。

　なお、日本も今後は、モジュール化して国際的な規格を発信する必要がある。そのためには、技術と法学の両方に長けた人材を育成しないといけない。　

経営者(管理職)の世代交代

正体不明 — 2009-07-10T06:46:11+09:00

　今の経営者や、管理職には、戦後の試行錯誤したもの造り世界を、経験していない向きが多い。このため、現場経験不足の意見が、散見する。

　これは、日清･日露までは戦争経験の豊富な指導者がいて勝てたが、第二次大戦は机上訓練のみの指導者で負けた歴史を思い出す。

　日本人は、経験したものには強いが、哲学的考察で全般を、実用的に抑えるのは苦手な様である。

管理職の役割について

正体不明 — 2009-07-09T21:16:09+09:00

　このブログで結構アクセスが多い記事の一つに、管理職について書いたものがある。そこで、もう一度管理職の仕事について、まとめてみたい。私の考えでは、まず管理職の一番大切な仕事は、
　「組織のあるべき姿を明確にする」
ことである。これは、管理職自体が作っても良いし、部下に作らせても良い。しかし大切なことは、管理職が自分の力で判断して評価すべきである。ここで、『あるべき姿』と言ったが、固定した姿だけでなく、『常にプロセス改善を行う組織』のように、行動特性の場合もある。このような理想形を、部下達が納得して作れば、組織として方向付けが共有され、実行できる可能性が高い。しかし、部下達の納得を得るために、狭い見識での判断となる危険性もある。

　このような、
　　「矛盾する要求を調整する。」
仕事は、決断力を必要とする。ある程度広い見識や、深い考察は必要だが、考えすぎや調べすぎで、機会を失ってはいけない。曖昧さに耐えて、決断するのが管理職の仕事である。しかも結果に対する責任を負う。これが管理職の使命である。

　この重さに耐えがたい人もいるかもしれない。しかし、無能な上司の、誤った判断に振り回されるより、自分で考えた結果の方が、納得いくことが多い。　

リーダシップに必要なもの

正体不明 — 2009-07-08T20:49:02+09:00

　現在の日本は、政治的に確りしたリーダーが不在、と言う悲劇的状況である。ここで、仕事の場において、リーダシップに必要な能力を考えてみた。

　まず第一は、曖昧な状況で、時機を失せずに決断する能力である。確実なものを求めるためには、何処までも時間が必要であり、そのために機を逸することが多い。適切なタイミングでの決断が、リーダーに要求される。しかし、この決断が見当はずれなら、リーダーとして重罪である。自分ひとりの暴走で、多くの人間を道連れにする。これは一番困った話しである。

　次に必要なことは、自分の決断を、関係者に納得させる能力である。これは、説明力と言う側面もあり、また一方では、信じさせるカリスマ性と言う側面もある。これは、上手に試作を行って、デモするような技でも良い。

　最後に、リーダーは結果責任である。これに耐えて、謙虚に反省し、成長する人材でなければならない。